La comunicación efectiva puede facilitar que los empleados se sientan conectados a la organización y, a su vez conectar rápidamente a los empleados a los desafíos cambiantes del negocio.

Además conectar a los nuevos ingresantes a la cultura organizacional, y a los directivos y empleados en tiempos de cambios

WatsonWyattWorlwide 2004  observa que las compañías que se comunican más efectivamente tienen un menor nivel de rotación, (en promedio un 33%)

menos que las compañías que se comunican menos efectivamente.[2004-Communication ROI Study Report | Watson Wyatt].

Las firmas que se comunican efectivamente tienen 4.5 veces más probabilidades de tener niveles más altos de implicación y compromiso de los empleados con las metas organizacionales

[2005- Communication ROI Study Report | Watson Wyatt]

Estos números dicen algo importante

Según Gallup menos de un tercio de los estadounidenses se siente involucrado con su trabajo. En la Argentina, el resultado es aún menor (25% según TW, Global Worforce Study, 2012).

Sólo un 40% de los colaboradores conoce los objetivos, estrategias y tácticas de su organización (Bain).

Entonces ¿Cómo involucrar a los colaboradores con la estrategia de negocio?

¿Cómo ayudar a que los empleados asuman un mayor compromiso con las metas de la organización y contribuyan a que se puedan lograr?

¿Cómo asegurar que cada parte de la organización comprenda la estrategia y actúe en función de ella?

La investigación de Harvard Business Review, por Galunik y Hermreck halló que los altos directivos tienen un impacto profundo en que tan bien los colaboradores comprenden y apoyan el logro de la estrategia de la empresa – más que cualquier otra variable. Línea de visión (Line of sight) significa que los colaboradores entienden la información global del negocio y pueden visualizar cómo sus acciones mueven la aguja y contribuyen al éxito de la organización. Es decir que los colaboradores entienden cómo sus acciones están conectadas con los resultados del negocio y en línea con la cultura, la reputación y los valores de la marca/compañía.

En base a 60000 casos, este estudio encontró que los altos directivos son la única variable que puede impactar en la comprensión de la estrategia. Destaca, además que los jefes no tienen ningún impacto directo.

Mucho líderes se comunican, pocos lo hacen estratégicamente sugiere Phillip Clampitt.

En un estudio de la International Association of Business Communication, IABC del que participaron 472 organizaciones, de 4 continentes, solo una tercera parte (37%) informaron que sus empleados estaban “efectivamente alineado con la visión y misión de su negocio [1].

Por su parte, el estudio de Gallup puso de manifiesto que el  líder de equipo es un factor crítico a la hora de construir un mejor lugar para trabajar. Estos datos surgen de entrevistas realizadas por Gallup entre un millón de empleados y a 80.000 gerente en los últimos 25 años. Durante este lapso de tiempo Gallup entrevistó alrededor de un millón de empleados (incluyendo 80.000 gerentes) y descubrieron que la satisfacción, la retención y la productividad variaba en gran medida dependiendo de la unidad de que se tratase y no de la empresa en cuestión. A propósito de ello arribaron a la conclusión que los gerentes son el factor crítico para construir un buen lugar para trabajar. Gallup hacia los noventa se dedico a estudiar los efectos de las actitudes, emociones y comportamientos de los empleados sobre los resultados financieros. Intentaban determinar las condiciones que incidían sobre la satisfacción laboral, más precisamente si era posible identificar generadores de satisfacción de los empleados, pero poniendo el foco en cuestiones palpables y sobre las cuales los supervisores pudieran ejercer control, a diferencia de lo que estaba fuera de su influencia, como podrían ser temas relativos a las compensaciones. Es así como se identifican 12 preguntas que miden el implicación o los Q12 ítems de Gallup. Harter que tuvo un rol clave en dicha investigación subraya que altos puntajes en estos 12 items son indicadores de profundos niveles de «engagement » en los empleados, que es la condición que genera satisfacción y cuestiones relacionadas con el sentimiento de lealtad y orgullo. Las Q12 pueden verse como un barómetro de condiciones que el empleado puede ver y palpar. La corrección de estas condiciones están dentro de la órbita de los jefes/empleados. Según esta línea de investigación,  a  la dirección le cabe definir expectativas claras de rol, asignar los recursos, cuidar a las personas, demostrarles que sus opiniones cuentan, ayudar a que puedan realizar su potencial, dar reconocimiento por un buen trabajo, proveer continuo feedback sobre su desempeño y alentar el trabajo en equipo [2].