Investigar, monitorear y evaluar…un imperativo en tiempos de gran incertidumbre

Investigar, monitorear y evaluar…un imperativo en tiempos de gran incertidumbre

Entre algunas de las consecuencias imprevistas del Covid-19 para la comunicación interna ha significado una enorme oportunidad de ser revalorizada y considerada como una aliada estratégica de la dirección del negocio. Aplicar el adjetivo “estratégico” a la comunicación tiene al menos tres implicancias no menores:

  • La primera, es que la comunicación estratégica se establece para la obtención de un objetivo o futuro deseado para la organización.
  • La segunda, es que la comunicación supone la búsqueda, análisis de información confiable y continua de los públicos, de la competencia y del entorno.
  • Y por último, que la estrategia implica elegir un curso de acción entre muchos otros y tomar decisiones en un contexto incierto y complejo. La comunicación es justamente estratégica cuando investiga, controla y evalúa las distintas alternativas que pueden llevar a ese futuro (Morin, 2002, Salas Forero, 2011, Pérez, 2012).

Nuevos objetivos, nuevas métricas

En este entorno Covid-19  los objetivos trazados y las métricas elegidas para hacer su seguimiento se transformaron súbitamente en cuestiones tales como proteger la salud y la seguridad de los colaboradores, cambiar hábitos de comportamiento muy arraigados tales como la forma de saludarnos y practicar el distanciamiento social, o bien, a que los colaboradores se adapten a los nuevos desafíos que supone  reinventar el modelo de negocio para  sobrevivir y asegura la continuidad de la organización en un entorno de alta ambigüedad y volatilidad.

Definir y refinar qué es la comunicación organizacional

La comunicación organizacional es un campo de estudio relativamente nuevo y fragmentado que carece de la madurez de otras disciplinas. En general, se reconoce su importancia, pero no existen acuerdos acabados sobre qué es y desde dónde debe abordarse su estudio. Al respecto, Jablin (1986: 114) señala que “hay tantas definiciones como autores que han escrito sobre la materia”, en tanto que Goldhaber (1990: 16) sostiene que la comunicación organizacional “puede significar y hacer referencia a aquello que cada autor desee”. La comunicación organizacional puede ser vista como un fenómeno complejo y amplio que ocurre en múltiples niveles interrelacionados, en múltiples direcciones y que, como tal, puede también producir efectos en múltiples formas distintas (Berger, 2008; Tompkins y Wanca-Thibault, 2001). Por tanto, es dable notar que su evaluación es también multinivel, así como lo es el proceso de comunicación.

Tres niveles de resultados

A partir de los desarrollos de la última década es posible aproximar la evaluación de la comunicación a partir de tres niveles de resultados que han sido acordadas en la industria. En esencia, permiten agrupar las métricas en las siguientes categorías:

  • El impacto de los medios o canales, son aspectos que reflejan las respuestas a nuestras actividades de comunicación ¿tenemos algún indicio acerca de si pudimos alcanzar a nuestros públicos objetivos en los medios tradicionales y sociales? …y ¿hemos definido criterios para evaluar la calidad de los contenidos distribuidos?
  • El impacto en los públicos objetivos que dan cuenta de las reacciones de los públicos objetivos en término de  niveles de conocimiento, actitudes, preferencias respecto a un tema, marca u organización. Cabe aclarar, que los indicadores de cambios en sus comportamientos pueden ser considerados en este nivel de impacto o bien como contribuciones al resultado del negocio, en la última categoría, a saber,
  • el impacto en la organización, son indicadores de la contribución al negocio ya sea por su valor en términos de retención de los empleados, protección de la reputación y de sus marcas, entre otros.

Entonces, si la comunicación puede producir impacto en tres niveles ¿Tenemos métricas para cada uno de ellos? Lo importante es poder determinar en seleccionar las mejores métricas en cada etapa del viaje del consumidor.

Dicho de otro modo, creamos y distribuimos contenidos en medios tradicionales y sociales, a través de eventos, e mails, etc. Es de esperar que esos contenidos alcancen a los públicos objetivos y qué mínimamente ellos los puedan ver. Luego, aspiramos a que interactúen con el contenido (que los descarguen, se suscriban al newsletter, lo visiten en forma frecuente y nos dejen sus datos. Y, por último, ser considerados como una fuente creíble de información, es decir que compartan sus contenidos y lograr amplificar el alcance en las redes sociales.

1.Qué podemos medir sobre la eficiencia de los contenidos y canales de distribución internos. Lo más sencillo son las métricas observacionales que podrían llegar a predecir el impacto en los públicos tales como:

  • Indicadores de calidad del contenido,

Indicador de Legibilidad para dar cuenta si lo que escribimos está de acuerdo con los niveles de educación de los públicos objetivos. También podemos medir si el volumen es confiable, suficiente, engancha, si es relevante, es decir si contiene los mensajes claves y prioritarios para la organización, etc.

  • Medición de los canales de distribución como las aperturas de los emails, registro para recibir e-news, a/b tests, visualización de videos, el AVOC (activaciones de video hasta el 75% o más), URL de seguimiento, análisis de las webanalytics de la intranet ¿Cómo fue el consumo?
  • Para alguna actividad de entrenamiento: registros en la actividad, % de invitados respondiendo a la actividad nivel 1, sentimiento general hacia la actividad y nivel de satisfacción nivel 2 (cómo evaluarías o experiencia respecto a la actividad). Y, en que medida recomendarías este curso a otros compañeros y capacidad de aplicar lo aprendido en el trabajo ya en el último nivel.

No es novedad que el mundo cambió y mucho. La comunicación digital representa un gran desafío para los profesionales de la comunicación. En términos, de métricas ya vienen incorporadas. El problema radica en la cantidad de métricas y fórmulas que incorpora cada plataforma– que no siempre permiten su comparación. Además, como las definiciones y métricas vienen de nuevas y muy diversas disciplinas a los profesionales se les dificulta a la hora de integrar esa métricas que vienen de otras disciplinas en estas matrices estándares acordadas por los referentes de la comunicación. A modo de ejemplo, en cuáles de estas tres categorías de resultados por ejemplo, sería adecuado incluir la tasa de interacción (engagement).

Reacción en cadena

Medir las acciones es una condición necesaria pero no suficiente, es preciso determinar si los públicos internos han visto los mensajes claves (los recuerdan)  los comprenden, creen en los mensajes organizacionales, se sienten orgullosos de pertenecer, y si estarían dispuestos a recomendar a sus líderes o a la organización como un buen lugar para trabajar. Y en definitiva, establecer si todo esto se traduce en comportamientos alineados a los objetivos organizacionales.

¿Qué dicen  al respecto los referentes internacionales en la materia?

Desde el año 2015 un Task Force de 15 referentes de la comunicación han estado colaborando para pensar y repensar los cimientos básicos para crear un sistema estandarizado que haga posible medir la Comunicación Interna. Este trabajo seminal ha contribuido a crear un lenguaje común entre los comunicadores y los directivos para llegar a acuerdos acerca de cuales son los resultados deseados en los públicos a partir de la distribución de contenidos. Lo importante es no perder de vista que todo lo que hacemos apunta a lograr un impacto en los públicos objetivos, es decir, determinar que fue lo que los públicos tomaron de esas actividades que es lo que se conoce en inglés como outtake.

Según Edwing, profesora de Kent University y APR de la PRSA se determinaron 22 normas de medición de la comunicación interna.

En el segundo nivel de Outtakes, definido como “si los empleados recibieron, prestaron atención, comprendieron o retuvieron determinados mensajes»  comprende la:

  • Toma de conciencia o nivel de recordación (Awareness)
  • Conocimiento
  • Comprensión
  • Relevancia
  • Retención

Así como resultados, o «evidencia de cambios o refuerzo de opiniones, actitudes o comportamientos» en los públicos internos tales como

  • Actitud
  • Defensa (Advocacy)
  • Autenticidad
  • Empoderamiento
  • Colaboración
  • Trabajo en equipo
  • Efuerzo “extra” o discrecional más allá de lo que pide el puesto de trabajo
  • Confianza
  • Satisfacción
  • Transparencia
  • Equidad

Y en el tercer nivel de Impacto Organizacional

  • Productividad: Calidad y cantidad de trabajo, en función de los recursos
  • Innovación:: Los empleados piensan de forma diferente y experimentan con nuevos enfoques, ideas o comportamientos
  • Mejora continua:: El proceso por el que los empleados sugieren formas de mejorar la eficiencia, la productividad y la calidad de un producto o proceso.
  • Reputación:: La forma en que las partes interesadas internas y externas evalúan una organización basándose en sus experiencias personales y experiencias personales y observadas con la empresa y su comunicación.
  • Retención de empleados:: El número o porcentaje de trabajadores que permanecen en la empresa después de un periodo de tiempo determinado
  • Seguridad: La libertad de los empleados frente a daños, lesiones o pérdidas emocionales (PRSA, Strategies & Tactics — Current Issue | Strategies & Tactics — April, 2018)

¿La organización cuenta con mecanismos de escucha fáciles de administrar para tomarles el pulso de manera rápida y con más frecuencia? Entre otras herramientas las encuestas de pulso pueden ofrecer información valiosa para tomar decisiones (acertadas) en este entorno cada vez más volátil y complejo.

Se entienden de dónde los empleados obtienen la información. Cuales son las fuentes por las cuales efectivamente obtienen información vs por las cuales les gustaría obtener información (preferidas)/

Tres sugerencias (si cabe): Primero, repensar y acordar una definición de qué son las comunicaciones internas en esta organización y cómo pueden contribuir al negocio. Segundo, entender de dónde los empleados obtienen información y cuales son sus fuentes preferidas, y Tercero, complementar la auditoría con encuestas de pulso cuatrimestrales (Trivias, Google surveys y consultas cortas y fáciles de administrar ciclos más cortos para tomar el pulso, analizar datos y accionar etc.). Si los directivos  prefieren el lenguaje de los números, es necesario que los comunicadores podamos manejarlos con cierta fluidez.

 

 

 

 

 

 

 

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