¿Qué es lo primero que te viene a la cabeza cuando pensás en cultura ?
…A veces puede ser algo obvio, otras puede ser algo que algo escondido
…Que dice de una organización o empresa…
Deriva del verbo en latin colere (colô, colis, colere, coluî, cultum) que significa cultivar y hace referencia a cultivar la tierra– y metafóricamente a cultivar el espíritu humano. En sentido amplio, da cuenta de la acción humana aplicada a la transformación de la naturaleza. Aunque el concepto de cultura data del año 1871 y proviene del campo de la antropología el origen del término “cultura organizacional” es desconocido[1]. Dos implicaciones prácticas de estas primeras observaciones son: en primer lugar, que cultura no se implanta, sino que se hace crecer. Y, en segundo lugar, que la cultura no se impone por decreto, sino que necesita cultivarse todos los días.
Ya en el año 1979, Pondy y Mitroff argumentaban que la metáfora sistémica debía dejar paso a la metáfora cultural. Hacia la década de los ochenta el término adquirió popularidad a través de libros como “En búsqueda de la Excelencia”, de Peters y Waterman y “Culturas corporativas”, de Deal y Kennedy. Y es así como en el año 1983 el tema se desliza desde el ámbito de los negocios al ámbito académico. Al respecto, cabe señalar que las publicaciones, a saber: el Journal Administrative Science Quarterly (ASQ) al igual que de Organizacional Dynamics (la publicación de la American Management Association (AMA) que le dedicaron números especiales. Para decirlo en palabras de Eisenberg y Riley (2001) que trataron en profundidad el tema: La cultura organizacional se constituyó en parte del lenguaje de los negocios y como una vertiente floreciente de la investigación académica.[2] Según Sanz de la Tajada (1994) la cultura organizacional ha sido definida de diferentes maneras incorporando aspectos tales como los siguientes:
La filosofía empresarial, los valores dominantes en la organización, el ambiente o clima empresarial, las normas que rigen los grupos de trabajo en la empresa, las reglas de juego, las tradiciones y los comportamientos organizativos.[3]
Por su parte, Pettigrew (1979) hace alusión a los símbolos, el lenguaje, las ideologías, creencias, rituales y mitos que producen y transforman la cultura organizacional, es decir que no aborda el tema como un concepto unitario sino como una familia de conceptos interrelacionados en grados variados.[4] Para Morgan (1986) “significado, comprensión y sentido compartidos son distintos modos de describir a la cultura”. Este autor sostiene que la mayor fuerza del término reside en que dirige la atención “al significado simbólico, e incluso mágico, de muchos de los aspectos más racionales de la vida de la organización”.[5]
Para Schein, la cultura es relevante sólo para los líderes[6]. En tanto que para O’ Reilly (1989) indica que la cultura opera como un “sistema de control social”.[7] En esta línea, Wilkin y Ouchi parecen ver a la cultura más como un modo de control que como una dimensión simbólica.[8]
Por su parte, Weick sostiene que estrategia y cultura podrían ser la misma cosa. Autores más pragmáticos como Deal y Kennedy conciben a la cultura en término de “vigorosas” que inciden sobre la productividad o “débiles”. Y caracterizan a las vigorosas como “un sistema de reglas informales que explica en detalle como el personal debe comportarse la mayor parte del tiempo”.[9]
Los términos “organización” y “cultura” hoy están presentes en los círculos académicos y profesionales. Smircich (1983) identificó cinco aspectos que representan puntos de intersección entre las teorías ligadas a la cultura y aquellas ligadas a la organización, a saber:
(1) management compartido o multicultural;
(2) cultura corporativa,
(3) cognición organizacional,
(4) simbolismo organizacional, y por último,
5) los procesos organizacionalesInconscientes.
Esta autora advierte que la variación en los distintos enfoques puede ser un reflejo de los intereses de los investigadores y de los diversos modos de concebir a la “organización” y a la “cultura”.[10]
En cierta medida podemos decir que lo que se ha escrito sobre cultura organizacional puede distribuirse en un continium. En un extremo podrían situarse aquellos enfoques que tratan a la cultura como una variable (algo que la organización posee). Mientras que en el extremo opuesto, se podrían ubicar a aquellos enfoques que conciben a la cultura como una metáfora que asume que la organización es cultura en sí misma (algo que la organización es).
Tanto la perspectiva cognitiva que trata a la cultura como una dimensión de la organización como la del comportamiento o simbólico, derivan de presupuestos distintos sobre la naturaleza de la vida social, las organizaciones y la cultura. Si bien todavía no existe un amplio consenso sobre lo que significa la expresión cultura organizacional, vemos que existen algunas características que captan su esencia, a saber, que es un término: (1) holístico, (2) determinado históricamente, (3) relacionado con conceptos antropológicos, (4) construido socialmente, (5) blando y por último, (6) difícil de cambiar.[11]
Cultura y Comunicación. El rol de la comunicación en el fenómeno cultural
Para organizar este apartado seguimos el esquema ordenador planteado por Eisenberg y Riley (2001) que abordan la literatura sobre la cultura desde una perspectiva comunicacional. En las líneas que siguen avanzaremos haciendo una referencia somera a cada una de esas temáticas, a saber: (1) la cultura como efectividad; (2) la cultura como clima; (3) la cultura como cogniciones; (4) la cultura como identidad; (5) la cultura como crítica, (6) la cultura como texto y (7) la cultura como simbolismo y actuación, que integran este marco teórico, sin pretender con ello agotar el tema. Creemos que el mérito de este marco es que hace posible organizar los diversos enfoques y temáticas presentes en la literatura superando el esquema tradicional que va desde concebir a la cultura como una variable hasta visualizarla como una metáfora simbólica:12]
- La cultura como efectividad: este enfoque instrumental ampliamente utilizado en el ámbito del management asume que la cultura puede ser gestionada y transformada para mejorar los resultados de negocio. Esta temática engloba tres áreas de estudio interrelacionadas: el rol influyente de las figuras fundacionales, el trabajo orientado a afianzar “culturas vigorosas” así como sus valores, y el cambio organizacional. Para ilustrar esta postura Schein subraya que “lo único que es de central importancia para los líderes y crear y gestionar la cultura”.[13] Es más, algunas indagaciones pretenden revelar una conexión entre las culturas fuertes y la efectividad/performance En esta línea, Bennis (1969) sostiene que la cultura organizacional es decisiva ya que “es el único modo viable de cambiar organizaciones es cambiar sus ‘culturas’ es decir, cambiar los sistemas dentro de los cuales las personas trabajan y viven”[14] Por su parte, Snyder, (1985) argumenta que la cultura organizacional, es penetrante, tenaz y decisiva y que “en la gestión de las culturas descansa uno de las claves para mejorar la performance e innovación organizacional.”[15] Un enfoque alternativo a este tratamiento de la cultura como cogniciones que pueden ser modificadas, es concebirlas como epifenómenos, lo que en general tiende a generar menor resistencia. Sin duda, existe una interrelación entre las iniciativas de cambio o mejoramiento continuo y los procesos de comunicación interna. Por un lado, los programas de mejoramiento continuo ponen de relieve el rol clave de la comunicación en este proceso, – e.g. la comunicación provee el feedback necesario para cerrar el bucle del proceso de mejora continua. Por otro lado, los procesos de la mejora pueden aplicarse en el proceso de la comunicación interna. [16]
- La cultura como clima. Los conceptos de cultura y clima han estado siempre muy ligados al cambio. Para Robbins mientras la cultura es un término descriptivo la satisfacción con el puesto es un concepto evaluativo. –trata de medir las respuestas emocionales frente al entorno laboral.[17] La expresiones cultura y clima tienden a emparentarse como cosas iguales. Eisenberg y Riley (2001) señalan que es importante observar que la creciente fascinación con la gestión de la cultura se ha reconfigurado, y expresan que: Las primeras investigaciones en clima han sido frecuentemente de naturaleza descriptiva- calculando las percepciones agregadas de los empleados en cuanto a temas tales como las metas y políticas, atmósferas Contenedoras vs. Defensivas, y comunicación (Falcione & Kaplan, 1984). A pesar de que los estudios sobre clima que se han tomado han menguado significativamente, los trabajos más recientes posicionan el clima organizacional en relación a la cultura y la efectividad (e.e.., Schneider et al., 1994). El resultado es que la mayoría de las concepciones de clima son mejor vistas como un fenómeno causado, modificado, y manejado por la cultura de la organización.” (p 308).
- La cultura como cognición. Este enfoque asume que para comprender la relación entre los individuos y laorganizaciones es necesario abordarla desde los marcos cognitivos de los individuos. Esta escuela también conocida como “idiacional” concibe a la cultura como un marco de creencias o valores compartidos, mientras que otra manera de concebirla está representada por la escuela del comportamiento. Según Hoogervorst (2004) la “perspectiva del comportamiento” se focaliza en aspectos tales como los ritos, las ceremonias y las manifestaciones de la cultura que encuadran en un enfoque descriptivo”; mientras que “la cognoscitiva” concibe a la cultura como una serie de normativas que guían el comportamiento pero que se diferencian de él.[18] Eisenberg y Riley (2001) señalan además que este debate es también metodológico, “la instrumentación cuantitativa para develar la percepciones individualistas suelen ser estáticas y desconectadas del mecanismo generativo que las producen”. No se inclinan a separar la representación de la interpretación. Coinciden en que las organizaciones son ante todo sistemas de acción.[19]
- La cultura como identidad. La naturaleza simplista de muchas de las primeras concepciones de identidad centradas en la identidad nacional o la étnica, catalogadas como “management comparativo” han ido cuestionadas. Recientemente se ha tematizado la noción de identidad en la sociedad postmoderna, de límites más difusos, los joint ventures, y equipos virtuales. Algunos autores emplean las lentes estructuralista“para ampliar la comprensión de la reproducción y transformación de la cultura polivocal”. También ha sido cuestionada la noción de “auto identidad” y está ganando espacio la idea de que “quién uno es en cualquier momento o lugar se construye a partir de aquellas imágenes que a menudo están disponibles en la cultura”.
- La cultura como crítica. Como era de esperar los primeros estudios culturales críticos pusieron el foco en cuestiones de poder y dominación dentro de las organizaciones. Los mismos concedían un lugar destacado a que cualquier “representación cultural siempre resultaba de una perspectiva particular, con intereses particulares” y por tanto invitaba a los investigadores a ser más reflexivos…” Luego hubo un giro de la productividad a la calidad de vida.[20] Ya con una orientación más postmoderna Goodall aporta la idea del “presente plural” que en una cultura siempre hay múltiples voces contando diversas versiones de lo que está pasando y la idea del misterio”. En palabras de este autor las cultura “No son problemas para ser resueltos, sino misterios que se experimentan reiteredamente, y cada vez con un nuevo insight pero sin otra resolución final que el continuo redescubrimiento del otro”. Por su parte Conquergood exhorta a (1) volver a la fuente, referido a una inmersión intensa y física en la cultura que uno desea describir y (2) a la reflexividad retórica entendiendo por ello que no hay un relato final de una cultura.
- La cultura como texto. En este punto convergen tres grandes enfoques, el que se centra en los textos escritos, el discurso hablado y el tercero y el más común son los relatos escritos sobre la cultura organizacional. Van Maanen rotuló la etnografía organizacional en tres tipos básicos: realista, confesional e impresionista. Martin dividió a los textos culturales en tres categorías: de integración, diferenciación y fragmentación. La primera define a la cultura como todo aquello que las personas comparten, la segunda por el contrario reconoce la existencia de diferentes valores, prácticas y subculturas, y la última categoría sostiene que las culturas están plagadas de ambigüedad y que los individuos y las organizaciones tienen límites e identidades cambiantes. Estos estudios captaban la esencia de la posmodernidad aplicada a la culturas organizacionales. Rabinow y Sulllivan destacan que las culturas son siempre “multivocales y sobredeterminadas, y que tanto el observador como el observado están siempre sumergidos en ella. Pp300 -301.
- La cultura como simbolismo y acción. Detrás de esta expresión se esconden una variedad de definiciones y enfoques. En un primer momento el análisis simbólico estuvo muy centrado en los símbolos “puros” y bastante desconectado de la organización y el trabajo. Luego autores como Barley mostraron mayores niveles de profundidad a través de la interpretación de acciones mundanas tales como la disposición de los muebles, o como Kunda también trata de mostrar como en una organización High tech se intento generar una cultura fuerte a través de la performance de rituales y el uso de slogans metáforas. Por su parte, Pacanowsky y ODonnell –Trujillo hicieron hincapié en que los investigadores pusieran de relieve las “acciones” para comprender las culturas. Describieron el ritual, la pasión, la sociabilidad la política y la aculturación como las cinco acciones culturales de las organizaciones. Una mirada similar fue proporcionada por Conquergood quien sostuvo que la presentación de las culturas no era tan solo verbal: “los temas y actitudes culturales se expresan también en la danza, la música, la comida, los rituales, los artefactos, los símbolos, las acciones” Todo lo reseñado apunta a subrayar que a medida que fue ganando terreno la concepción de cultura como acción/ performance comenzó a abarcar “un sentido de la cultura organizacional multivocal, ecléctico, contradictorio y celebratorio”.[21]
[1] Según estos autores entre los etnógrafos existe acuerdo en que fue Taylor en 1871 quién proporcionó la primera definición del término. En Sriramesh, K; Grunig, J. E. & Dossier, D., M. (1996). Observation and measurement of two dimensions of organizational culture and their relationship to public relations, Journal of Public Relations Research. V.8. (4) 229 – 261. ( ver p. 232) También en Eisenberg et.al p.292,,
[2] Eisenberg, E. M. y Riley, P. (2001). “Organizacional culture” en Jablin, F. M. y Putman, L. (Ed.) The New Handbook of Organizational Communication. Advances in theory, research, and methods. Thousand Oaks, CA: Sage. p. 291-
[3] Sanz de la Tajada, L. A. (1994). Integración de la Identidad y la Imagen de la Empresa. Madrid: ESIC Editorial. p. 27.
[4] Pettigrew, A. M. (1979). On Studying Organizational Cultures. Administrative Science Quarterly, Dec79, Vol. 24 Issue 4, p. 570-581 (ver p. 576).
[5] Morgan, G.(1986), Imágenes de la organización, México, coeditado por Alfa Omega Grupo Editor y Ra-Ma, Images of organizations, Sage Publications, Beverley Hills, Ca. USA (1era edición en España 1996). Traducción por Ra-ma editorial, Madrid, España, MCMXC. p. 117 y
[6] Schein define a la cultura como una serie de creencias compartidas que sostiene un grupo y que se dan por descontadas. Esto que “no se cuestiona ”determina en gran medida el modo como el grupo percibe, piensa y reaccionar frente al entorno. p.236 Citado originalmente en Schein, E. (1992). Organizational Culture and Leadership ,2nd ed. San Francisco: Jossey-Bass. En Schein, Edgar H. (Jun., 1996). “Culture: The Missing Concept in Organization Studies”Administrative Science Quarterly ”, Vol. 41, No. 2, 40th Anniversary Issue (Jun., 1996), pp. 229-240
[7] Hoogervorst, Jan. (2004). Implicit communication in organisations. The impact of culture, structure and management practices on employee behavior. Journal of managerial psychology. Vol.19. N. 3. P.293-4.
[8] Wilkins, A. L.; Ouchi, W. G. Efficient Cultures: Exploring the Relationship between Culture and Organizational Performance. Administrative Science Quarterly, Sep83, Vol. 28 Issue 3, p468,)
[9] Deal, T. E. y Kennedy, A. A. (1982). Las empresas como sistemas culturales. Ritos y rituales de la vida organizacional. Buenos Aires, Editorial Sudamericana. (1985) Corporate cultures. The rites and rituals of corporate life. México Addison- Wesley Publishing Company. Traducción Amada Córdova. P.16 (225)
[10] Smircich, L. (1983). Concepts of culture and organizational analysis. Administrative Science Quarterly. 28. Pp. 339-358.
[11] Hofstede, G. N., B.Ohavy, D.D., y Sanders, G. (1990). Measuring organizational cultures: A qualitative and quantitative study across twenty cases. Administrative Science Quarterly, 35, pp.286-316.,
[12] Hemos invertido el orden de las 5 temáticas presentadas por Eisenberg, E. M. y Riley P. (2001). “Organizacional culture” en Jablin, F. M. y Putman, L. (Ed.) The New Handbook of Organizational Communication. Advances in theory, research, and methods. Thousand Oaks, CA: Sage. p. 291-
[13] en Neher p.133. Originalmente citado en Schein E. H. (1992). Organizacional culture and leadership . 2nd. Ed. San Francisco: Jossey-Bass, p.117.
[14] Eisenberg, Eric M. y Riley P. (2001). “Organizacional culture” en Jablin, F. M. y Putman, L. (Ed.) The New Handbook of Organizational Communication. Advances in theory, research, and methods. Thousand Oaks, CA: Sage. p. 291- Citado originalmente en Bennis, W. (1969). Organizational development: its nature, origins, and prospects. Reading, M. A. :Addison-Wesley.
[15] Zinder, R. (1985). “to improve innovation, manage corporate culture”, en Bennis Warren, Ge., Benne, Kenneth, D; y Chin, R.(1985) The planning of change. 4th edition, New Cork: Holt, Rinehart and Winston. Pp.164.
[16] Troutt, Jesus A. Ponce de Leon y D. N. Bateman (1995). The interplay between quality improvement principles and the employee communication process. Benchmarking for Quality Management & Technology. Vol.2, Nº4. pp. 51-60; Miyashiro, Marc (1996). Techniques communicating change. The TQM Magazine, Vol .8, Nº 4, pp. 45-48; Gotzamani, Katerina, D. (2002). The true motives behind ISO 9000 Certification. Their effect on the overall certification benefits and long term contribution towards TQM. International Journal of Quality & Reliability Management V.19. N.2. pp. 151.169. Finbarr Daly, Paul Teague, Philip Kitchen,(2003). Exploring the role of internal communication during organisational change, Corporate Communications: An International Journal; Volume: 8 Issue: 3; pp, Philip J. Kitchen, Finbarr Daly (2002) Internal communication during change management , Corporate Communications: An International Journal; Vol: 7 Issue: 1; pp.
[17] Robbins, S. P. ( 1996). Comportamiento organizacional, teoría y práctica, 7 edición en ingles Organizational behavior, concepts, controversies, applications. Simon & Schuster Company. Traducción: Adolfo Deras Quiñones. P .684.
[18] Hoogervorst, Jan. (2004). Implicit communication in organisations. The impact of culture, structure and management practices on employee behavior. Journal of managerial psychology. Vol.19. N. 3. Pp. 288-311. Otra diferencia que podemos encontrar entre estos dos enfoques, es que mientras que quienes adscriben a la escuela del comportamiento se centran en los comportamientos observables, (lo que las personas dicen o hacen, o las razones que dan a sus propios comportamientos-sus descripciones), los de la escuela cognitiva se orientan a comprender la cultura ahondando en esas creencias y otros aspectos que están ocultos detrás del comportamiento- buscan descubrir esos esquemas normativos que guían el comportamiento.
[19] Consultar enfoque basado en reglas en Schall, Maryan S.. A Communication-Rules Approach to Organizational Culture. Administrative Science Quarterly, Dec83, Vol. 28 Issue 4, p. 557, ver cultura como comunicación p.307
[20] Aktouf, O. (1991). Management and theories of organizattions in the 1990s: Toward a radical humanism. Academy of Management Review. 17,407-432
[21] Una vez que se reconoce que la cultura incide sobre los procesos organizacionales esto remite inevitablemente a otro interrogante: si la cultura puede ser gestionada o no. Siguiendo a otros autores plantean que existen dos escuelas de pensamiento en cuanto La escuela pragmática y purista En Sriramesh et al.(1996)
